The report answers
four questions
1
Does anticipating disruption protect you from it?
No. The data shows that many organisations accurately anticipate disruption yet still fail to prepare effectively for its human impact.
2
What do organisations actually prepare for?
Structure, logistics and communication. We asked which preparation activities are most common, and which are most strongly associated with holding performance. They are not the same list.
3
Are leaders behaving well under pressure?
63% were seen to behave more positively than usual. That is where the story starts, not where it ends.
4
What separates the organisations that hold performance from those that lose it?
Five behavioural readiness practices grounded in the data and demonstrated by the organisations reporting the strongest outcomes.
La préparation comportementale est le risque de performance le plus sous-estimé dans les transformations organisationnelles.
Toute transformation d’envergure repose sur un plan. Une nouvelle organisation, un calendrier de mise en œuvre, une stratégie de communication, des étapes clés clairement définies.
Ce que ce plan suppose souvent, c’est que les personnes chargées de le mettre en œuvre resteront stables face au changement : que les leaders conserveront une posture cohérente, que les équipes resteront alignées et que chacun saura s’adapter à un environnement en constante évolution. Cette hypothèse est pourtant rarement anticipée et presque jamais mesurée.
La préparation comportementale désigne la capacité des leaders et des équipes à faire preuve de clarté, de cohérence et d’efficacité lorsque le changement met sous pression les individus, les relations et les modes de collaboration.
Elle peut être mesurée. Son impact est déterminant. Et les écarts peuvent être comblés, à condition que les organisations reconnaissent son rôle dans la réussite des transformations.
Lorsque les personnes ne sont plus engagées dans le changement, la dimension émotionnelle vous échappe. Et sans adhésion émotionnelle, les arguments rationnels ne suffisent pas à faire réussir la transformation.
Justin Kinnear, Responsable de la recherche, HPC
