Respektér forskelligheden i multikulturelle teams
BUSINESS CHALLENGE
Kender du det? Du har arbejdet hårdt og været fokuseret på at yde en ekstraordinær indsats gennem hele dit arbejdsliv. Dine kolleger og ledere har lagt mærke til din flid, og du er steget i graderne karrieremæssigt. Faktisk befinder du dig nu i en virksomhed med global forankring, hvor du har mulighed for at påvirke jeres vækst og succes på et globalt plan. Spændende er det, og du har altid følt dig godt tilpas med store udfordringer.
Men der er noget nyt på spil. Nu hedder dine kolleger ikke længere Jakobsen, Jensen eller Jørgensen til efternavn. Nej, nu hedder de Jürgens, Jacobs og Jimenez. Jowjow. Du befinder dig i internationalt farvand, i hvert fald kollegialt set.
Hvad er der på spil?
For fortsat at kunne få succes og skabe succes er der nye spilleregler du bør forstå - jo før desto bedre. Hvis vi skærer helt ind til benet, så handler dine nye mål om:
- At have en forforståelse for den arbejdskultur de andre og du selv repræsenterer.
- At acceptere, at dine kolleger i deres væsen er forskellige fra dig.
- At udvise autentisk respekt for dine internationale kolleger på det personlige plan.
Det lyder jo nemt, men i praksis er det svært. Ikke blot fordi du skal være bevidst om de signaler, du selv udsender, men også fordi du adfærdsmæssigt bliver bedt om at strække dig i retninger, du ikke har gjort før. Det er måden, du agerer og reagerer i de specifikke situationer, du indfældes i, som er beviset på om du respekterer dine kolleger. Hvad gør du, når din nye amerikanske teamleder siger ”Win or die”, ”Two weeks of vacation a year, that is too much!” eller “So you pay 50% in taxes? Communist!”? Hvad gør du når din nye kollega fra Panama går i sort, fordi du har irettesat ham foran de andre, eller insisteret på, at han selv træffer en beslutning her og nu? Det er i sådanne situationer at din kulturforståelse, din grandeur d’esprit og din respekt for andre står sin prøve.
Forforståelse for forskellige arbejdskulturer
Den hollandske socialpsykolog Geert Hofstede har med sine kulturdimensioner beskrevet hvorledes folk i over 70 lande typisk forholder sig til 6 forskellige kulturelle dimensioner: magtdistance, individualisme, maskulinitet, usikkerhedsundvigelse og langsigtet orientering, samt overbærenhed/selvbeherskelse. I vores søgen efter at forholde os konstruktivt til forskelligheden hos vores teamkolleger illustrerer Hofstede i værket ”Cultures and Organizations – Software of the Mind” (2010) hvordan spændet mellem individualisme og kollektivisme især er interessant i forhold til at blive integreret i arbejdsgrupper.
I lande og kulturer hvor den herskende overbevisning er, at individet er den vigtigste enhed, og hvor folk primært tager vare på sig selv, er man i højere grad orienteret mod egne ønsker og mål, og man fokuserer på egne beslutninger, initiativer og succeser. Der er fokus på jeg’ets udfoldelse og vellevned, og i det hele taget fremelskes en skyldskultur, hvor ansvar placeres individuelt, og hvor man ikke spørger om lov, inden man går i gang med et projekt, da der er frihed under eget ansvar. Stærkt individualistiske lande omfatter blandt andet USA (91), England (89), Holland (79), Italien (76), Belgien (75), Danmark (74). Scoren mellem 0 og 120 indikerer i hvor høj grad landet har en individualistisk kultur.
I mere kollektivistiske kulturer opleves gruppen derimod som den vigtigste enhed. Her forventes der loyalitet overfor gruppen og overfor vi’et. Det vil sige at beslutninger træffes ud fra, hvad der er bedst for gruppen. Der lægges vægt på samhørighed, og individets identitet er baseret på det sociale system. Dette fremmer en skamskultur, hvor man spørger om lov og søger konsensus, inden man lægger fra land. Stærkt kollektivistiske lande er blandt andre: Guatamala (6), Ecuador (8), Panama (11), Pakistan (14), Singapore (20), Thailand (20).
Det kan bestemt være værdifuldt på forhånd at vide, at ens kollega fra Singapore har tendens til at være mere reaktiv end proaktiv, og at vedkommende har tendens til at spørge om tilladelse frem for tilgivelse, og endvidere vil reagere stærkt hvis gruppens ve og vel er truet.
Men udfordringen med Hofstedes kulturdimensioner er, at de bliver for deterministiske og for generaliserende. Både Professor Meiyu Fang og Professor Barry Gerhart[i] konkluderer, at kulturdimensionerne ikke forklarer mere end 4% af variansen i et individs værdier.
Den hollandske kultursociolog Fons Trompenaars har ligeledes lavet en model over nationalkulturelle forskelle. En af hans 7 kulturdimensioner, ”Neutral vs. Emotional”, fra værket ”Riding the waves of culture” (1997) er særlig vigtig at være vidende om i et multikulturelt team, da dette vedrører personers direkte arbejdsmæssige adfærd. En person, der er stærk bærer af en neutral kultur, vil holde sine emotioner og følelser i skak, mens en kollega, der er bærer af en stærk emotionel kultur, vil udtrykke sig åbent og naturligt. Til et multikulturelt teammøde er det hensigtsmæssigt, at alle har en forforståelse for en blanding af rabalder og stilhed, men ligesom med Hofstede må du ikke reducere en af dine kolleger til blot at være en repræsentant for sit eget lands kultur. Hvis du gør dette, vil din kollega ikke føle sig respekteret eller motiveret til et samarbejde med dig - snarere det modsatte. Forforståelsen er blot dit værn mod ikke at dømme andre for hårdt. Nej, der skal noget andet til, hvis du gerne vil have, at både du og din multikulturelle gruppe får succes på den lange bane.
Acceptér at dine kolleger er forskellige fra dig
Dit multikulturelle teams succes står både i relation til din evne til at knytte bånd og til at ville den fælles identitet. Professor i psykologi Robert Cialdini beskriver i sit værk ”Pre-suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade” (2016) det psykologiske princip om samhørighed, der på tværs af kulturer omhandler, at jo mere man identificerer sig med andre, desto mere er vi også under disse personers indflydelse. Man kan på sin vis sige, at Cialdinis princip svarer til det tredje step i Maslows behovspyramide, nemlig at vi som mennesker har kærligheds- og tilknytningsbehov, dvs. sociale behov for at høre til en gruppe, behov for at modtage og give kærlighed samt accept. Dine multikulturelle kolleger vil accepteres i deres unikhed ud fra deres egne præmisser. Men er du i stand til det? Formår du at rumme ikke blot en person, som er forskellig fra dig, men også at spille vedkommende god? Det enkelte teammedlems proaktive rummelighed er af afgørende betydning for teamets succes på den lange bane.
Cialdinis samhørighedsprincip er på spil, når du i mødet med en kollega finder ud af, at I kan lide den samme fodboldspiller, har set den samme TV-serie til ende, har haft den samme underviser eller at I begge to er mestre til enhjulet cykling. Prøv at tænke over det – når du har opdaget overensstemmelser mellem dg selv og anden, så har du følt umiddelbar samhørighed, ikke sandt?
Samhørighedsprincippet hviler på et af Cialdinis andre overtalelsesprincipper, ”liking”: folk foretrækker at sige ”ja” til personer, som de godt kan lide. Men hvem kan dine internationale kolleger så lide? 3 træk går igen på tværs af kulturer:
I et psykologisk eksperiment, der skulle afkræfte eller bekræfte princippet om ”liking”, dannede man to grupper. Begge grupper fik til opgave at forhandle indbyrdes med hinanden. Den ene gruppe fik at vide, at ”Tid er penge. Bare gå direkte til sagen.” Den anden testgruppe fik en tilsvarende opgave med instruktionen: ”Før I begynder at forhandle, vær venlig at dele noget personligt om jer selv. I bedes finde nogle fælles ligheder.” I den førstnævnte gruppe nåede 55% til enighed, mens den anden gruppe opnåede enighed i 90% af forhandlingerne, endog med 18% mere værdifuldt udbytte til hver part.
Respekt for forskelligheden handler således sjovt nok i høj grad om at identificere fælles samhørighed. ”Ja, VI er forskellige, men der er alligevel noget VI har til fælles.” Samhørighedsprincippet handler om at appellere til ”VI’et”, en fælles identitet der deles af dine kolleger. Det står således klart, at din succes - værende dansker i en multikulturel gruppe – optimeres af din evne til autentisk at respektere din kollega ud fra vedkommendes egen identitet og selvopfattelse.
Autentisk respekt for dine internationale kolleger
Hverken Hofstede, der reducerer individer til medlemmer af nationale kulturer, når kulturdimensionerne skal implementeres i praksis, eller Cialdini der afdækker 7 principper for hvordan du kan få indflydelse på et andet menneske bør stå alene. Et etisk aspekt mangler, for hvis deres forskning anvendes af personer uden gode intentioner, så fører det til henholdsvis reduktionisme og manipulation – sjældent sete ingredienser i succesfulde multikulturelle teams. Du bør udvise autentisk interesse og nysgerrighed for, at din kollega kommer fra Panama, spørge ind til hvad hvordan du bedst kan vise ham respekt, og du bør fokusere på, hvad I har til fælles. Ikke fordi det hjælper dig selv, men fordi det hjælper teamet og dig.
I det multikulturelle team er der intet ”Vi” uden ”Jeg” og intet ”Jeg” uden et ”Vi”, for succesformlen handler om at alle strækker sig, og at alle byder ind med noget til fælles bedste.
[i] Gerhart, B and Fang, M. (2005): National Culture and Human Ressource Management: Assumptions and Management, s. 971-986
